纽哈斯从来都不拿批评者当回事。
　　──加西·布莱克
　　《今日美国》出版人
　　我曾是住在背街上的穷小子，在学校、在教堂、在家里，我都是个调皮的孩子。我感觉有人注意自己是很好玩的，哪怕是被人批评，被人攻击，总比没有人注意自己，比默默无闻好得多。
　　到了成年，我还是想尽各种办法让人注意我，让人批评我。尤其是喜欢利用咨询人员帮我出主意。
　　我一辈子都在自己的胸口上竖着一个靶心，因此，批评对我来说司空见惯，不像有些人对批评那么反感。因此，我对批评和批评者本人也都能够抱更加客观的态度。
　　我的风格也鼓励很多批评者敢于当面表白自己的意见。如果他们说错了，我并不会拿他们开刀。他们批评我是为了我好嘛。
　　到准备大干《今日美国》的时候，我已经磨出了很厚的脸皮。批评只会让我觉得好玩。我听别人批评，也看别人的批评文章。但是，我总能够区分良莠，把小麦和麸皮分开。
　　这是好事啊。因为《今日美国》吸引了更多的批评，也吸引了更多的“麸皮”，它所吸引的批评强度和规模是美国历史上任何一个媒体项目都不曾有过的。
　　甚至还在我们宣布正在思考创办一份全国性报纸之前就已经有人批评了。
　　在雷诺召开的董事会之后，我们开始计划12月份的会议和在华盛顿进行公开宣布的事情。加内特公司的所有人都宣誓保密，直到公开宣布为止。
　　但是，计划实施的前10天，一份名叫《卫星周刊》的新闻简报发了一个增刊，说：“加内特公司计划创办一份全国性日报。启动费用是个庞大的数字，极可能在1亿美元左右。”
　　那个消息的重点在成本上面，这个事实让我明白，可能是我们公司内部的某个财务人员透露了消息。这不奇怪。他们一直在试图破坏这个计划，这是他们计划中的第一个步骤。
　　第二天，《华盛顿邮报》引述华尔街媒体分析人士约翰·莫顿的话说：“创办一份全国性日报看起来好像是很快输掉一大笔钱的好办法。”
　　在纽约证券交易所，加内特公司的股票应声下落1.25个百分点。同日，其他媒体的股票却基本上没有动。
　　在接下来的那一个星期，我正式宣布了这个消息，批评者就从各个角落钻出来了。
　　我的宣布是相当低调的，留下很多没有说的话。部分内容如下：
　　对于一张全国性日报的概念，初步研究给出了有利的反馈。
　　该报将会是一种“不同的”报纸，既不与大都会现存的报纸竞争，也不与加内特公司自己的全国性或地方性报纸竞争。
　　下一步，我们将开发和实地测试纸型，看看有哪些潜在读者和广告客户。如果对测试纸型的反馈是有利的，则有可能在1982年启动新报。
　　为便于计划，准备启动的出版物取名为《今日美国》。
　　保护特权
　　我亲自撰写了新闻稿。我希望让媒体、公众和华尔街都得到足够多的事实，用以替代谣传，尤其是要注册和保护《今日美国》的商标注册权。
　　我们放弃了NN计划这个标签，换上了下一阶段的加恩塞特这个名字，意思是加内特公司的卫星信息网。这就突出了一个重点，除开一家全国性的报纸以外，我们还有可能探索其他形式的卫星新闻传播途径。
　　我请首席执行官办公室的成员们，包括赫塞尔顿、简宁斯、麦柯金戴尔和奎因来帮助我组建加恩塞特小组。奎因全身心投入其中，他、赫塞尔顿和简宁斯想办法挑选到最好的一批聪明人，这些人来自加内特公司的新闻、发行、广告、制作和推广部门。相反，麦柯金戴尔采取了不同的一种态度，他为加恩塞特小组提供的财务候选人是二流人员，或者是废物。他不希望自己最好的手下卷入在他看来一定会失败的一件事情。
　　加恩塞特的关键人员如下：
　　►莫·希基，46岁，总裁。他的工作是监督所有跟《今日美国》的计划书业务内容起草有关的活动。这项工作对他来说任务太重，在出版开始之前，我们将他调出来了。
　　►罗纳尔德·马丁，43岁，计划部的编辑。他的工作是开发出纸型，之后拿到潜在读者面前去检测。他的工作做得极好，后来成为《今日美国》的第一任执行编辑，并且在那个岗位上工作了6年半。
　　►查克·施米特，33岁，财务部长。他的工作是弄出扎实的数字来，帮助希基起草业务计划书。算计者们一直在想办法破坏，结果两年之后，他搞到一半就被换下来了。
　　►维加，发行天才，过去参加过NN计划的工作。他的街头聪明使他成为那个小组最有价值的成员。
　　从一开始，我就密切关注着新闻产品和发行计划。奎因把时间完全花在跟马丁一起弄纸型的计划上。我给他们的指示相当简单：
　　《今日美国》必须有所不同，从外表和内容两方面来说都必须如此。必须用彩色包装，四个栏目；一切都必须是组织好的，都安排在固定的位置；内容很短，但看起来方便；要有很多诸如此类的栏目，使用大量图片和图表，对体育、电视、天气要强调，每天都必须有每个州的新闻。
　　“把电视或杂志以及其他报纸上最好的东西偷过来进行改装。”我对马丁和奎因说。
　　他们走得更远一些，在奎因称为“借调计划”的一份精致的计划书中，他们还从加内特公司最好的一些报纸里偷来了最好的新闻天才。
　　内部挖潜打开无穷商机
　　后来我把那份计划书称为“内部挖潜”，并将它扩充到《今日美国》的其他部门，最终推广到了加内特全公司。那就是指利用公司内部的天才，内部的设备和内部的资金营造一个新产品。
　　大部分大型公司都有一大批一般来说未加利用或利用不足的能人和设备，这些人才和设备会使公司得到极大的财务利益，适合以别的公司所不能的方式启动大型项目或新型企业。
　　内部挖潜使《今日美国》成为可能，而且极大地削减了加内特公司在一项新型冒险活动中不断增加的成本。《今日美国》的“借调者”一般来说并不需要在他们离开家乡报纸岗位的期间被替换掉。跟大部分成功的大型企业一样，我们的报纸从业人员都有人数过多、结构臃肿的通病。
　　利用借调者使算计者几乎要发疯。他们认为这种做法简单说就是对削减《今日美国》成本目标的一种财务诡计。他们看不到对公司的整体利益，因为他们那些小小的方形钱箱被人翻乱了。
　　我们与各地的报纸达成了各种安排措施，让他们继续给借调到《今日美国》的员工发放工资，一般来说是发3到4个月的工资。
　　作为交换，各地报纸得到的益处是，他们的员工参与了全国最复杂和最激动人心的报业培训计划。假如算计者们是对的，我们最后的确也输得肚皮朝天，员工们自己也得到了回到原工作岗位的保障。
　　几十名的新闻人员从这种借调计划中学到不少东西，他们要么自己去干更大的事业，要么是回到加内特公司其他的报纸进行类似的工作。那是我们设计出来的最经济和效果最好的管理培训计划。
　　《今日美国》借调计划一直持续到今天，规模不如以前那么大了。重要的是，这种方法导致加内特公司报业、电台和其他运营部门内部的天才人员之间的异花授粉效果。各个员工从这种拓宽的经验中有所收获，雇用者也是一样。
　　到1981年，加内特公司内部有22名借调者派驻华盛顿，帮助马丁和奎因解决纸型开发问题。
　　一开始，他们按照新的《今日美国》风格制作出故事和栏目。之后，再制作出各栏目的起始页。最后是整个栏目，每个封页，每个栏目都经历了反复不断的变更。因为并没有日报头条，各页面都展示在墙上，接受大家的批评，之后加以修补。
　　因为这是一份全新的报纸，因此没有什么不可以更改的地方。并没有人提出这样的警告，说什么“我们以前不是这么做的”，而正是这样的话才使得现存的许多运作受到限制的。
　　我们的目标是，要在4月份印制数千个纸型的两个不同版本，然后拿到潜在读者、广告客户、思想评论人和媒体面前进行检验。
　　在开发纸型的最后一个月，我抑制不住自己，完全投入其中。任何重要的事情，我都不愿留给机会，也不愿留给别人的判断。我反复阅读纸型里面的大部分故事，拿回去让他们重写。有些记者不太了解我，他们发现，首席执行官竟然会直接参与故事的编辑，并非所有记者都喜欢我来干这样的事情。
　　有些故事反复写了10多次才让我满意。这让许多记者都快要发疯了。有时候，我连自己也不知道自己到底想要什么。但是，当我看到了那样的文章时，我会认出他们的不足。
　　
　　把随笔作者改造成记者
　　《今日美国》简明的写作风格就是从这些练习中养成的。用最少的字说出最大量的事实。有些记者就是无法根据这样的方法写文章。他们认为自己是随笔作者，而非记者。《今日美国》最早的记者队伍约有15%都离开了，因为他们无法调整自己的写作风格。
　　纸型准备好以后，我们拿去公开发行，发行的方法跟我们各地报纸最初发行的方法完全不一样。
　　例如，1966年在佛罗里达，《今日》的纸型是在秘密的气氛中印制的。那些纸型的印刷是供内部实习之用，以便更容易过渡到真正的报纸。
　　《今日美国》的纸型有多重不同目的：
　　►让媒体注意到这份可能的新日报。
　　►让业界与政府里面的一些思想评论者谈论这份报纸。
　　►让广告客户的决策人思考这份报纸。
　　►最重要的是，要看看潜在读者对此有什么样的反应。
　　为了实现上述3个目标，我们把纸型送到数以千计的思想评论人那里，包括出版人、编辑、业务高级主管、政府领导人。
　　每一份纸型上都附有贴好邮票的一张明信片，让他们在两个选择上打一个勾：
　　►我希望你们开始正式发行《今日美国》。
　　►我希望你们忘记这件事情。
　　来自记者那边的反馈很快，而且也是消极的反应，这也是我们预料到了的。他们不喜欢我们重新定义报纸是要传递信息的这一使命。要事实，而不是无穷尽的散文。图片跟文字同样重要。他们在抵制新一代读者，也就是在电视机前长大的一代读者，因此也是在抵制一种新报纸。
　　他们害怕我们万一是正确的。
　　《洛杉矶时报》采访过一些接到纸型的人，该报的结论是：“绝大多数接受过本《时报》采访的人说，假如加内特公司接受他们的意见，那最好还是别再谈这份报纸了。”
　　《出版人助手》是一份业内出版物，供全国各周报出版人阅读。该刊说，纸型的内容太肤浅。该刊编者按提问：“他们指望自己的读者会傻到什么程度？”
　　其他一些反应：
　　►约翰·麦克莫兰是《迈阿密先驱报》的执行编辑，也是我在那份报纸的市内新闻部工作时的同事。他说：“我觉得这份报纸成功的机会不大。我愿意给它两年时间。艾尔·纽哈斯的自尊心只会使它维持到那个时候。”
　　►迈克·达维斯，当时是《堪萨斯都市时报及星报》的编辑，他说：“我看不出他们如何能够成就此事。我觉得它在堪萨斯城不会产生比《纽约时报》更大的影响，而《纽约时报》在堪萨斯城的发行量也不过500份。”（《今日美国》在堪萨斯城市场上平均的每日有偿发行量，现在已经超过5万份。）
　　►拉尔夫·奥特韦尔，当时是《芝加哥太阳时报》的编辑，他说：“全国性的出版物应该能够填充一个空白。《今日美国》重复添加了一个普通读者看的无所不包的报纸层面。我的悲观预计为：《今日美国》今天发行，明天就不见了。”
　　由于《今日美国》的纸型现在已经公开了，大家都可以发表评论，对我的办报思想不敢苟同的一些新闻从业人员，现在就开始对我连人带报一块儿骂了。由于我一辈子都是引火烧身的人，因此，这一类的批评并不能使我伤筋动骨。
　　《洛杉矶时报》的媒体评论人大卫·肖尔说，由于我的性格与这份报纸一致，因为有可能会影响到该报在业界的接受程度，“一批编辑和出版人必定在私下里承认，自己很希望《今日美国》重重地摔倒，哪怕因此把纽哈斯的锐气挫一挫也好啊。这种情况却不太容易出现，无论《今日美国》将来的命运如何。”
　　报界有很多人从来都不喜欢我这种行为怪诞的搞法，有些人认为，我想提升加内特公司的和我本人的声望，想强行拔高自我，这种做法不符合新闻从业人员的职业规范。
　　杰里·弗里德海姆是美国报纸出版人协会的会长，他说：“出版界的很多人都在说，艾尔终于咬下了一块自己吞不下去的肥肉。他们觉得，艾尔终于到了伸手太长的时候。”
　　
　　娄·哈里斯：另一个靶心
　　新闻从业人员对纸型的反应让我很开心，但是，其意义却不是很大。很明显，我们设计《今日美国》并不是给记者看的，我们追求的是读者。
　　正是这个原因，我才回头去找朋友娄·哈里斯，他是一位全国知名的民意测验专家，曾与我在底特律、罗切斯特和佛罗里达一起工作过。
　　哈里斯拿着纸型采访过4，000名读者，他得到的是相当乐观的结果。他的采访调查发现，看过纸型的读者当中，有21%的人说“肯定会购买”《今日美国》。他估计《今日美国》的日发行量可达220万份。
　　“我一辈子经历过两次正中靶心的事件，”哈里斯回忆说，“第一次是我预测杰克·肯尼迪会赢得1960年的西弗吉尼亚选举，第二次就是在《今日美国》的预测活动中，两次都是相当圆满的结果。”
　　哈里斯的研究小组归加内特公司所有，因此，我们还进行过不同的调查，由西蒙斯带队，他的研究结果往往会成为麦迪逊大街的《圣经》。接受过调查的人当中，有27%的读者说他们“肯定会购买”《今日美国》。西蒙斯的数据比娄·哈里斯的数据更加乐观。
　　这两种多少有些不同的科学抽样调查结果，都是由极受人尊敬的研究小组得出的，结果成为我接下来在董事会进行说服工作时使用的有力武器。
　　董事会成员进行的讨论中，绝大部分都关系到提议中的报纸口号，也就是“国家大报”，还有我们检测过的首页报刊名的两个版本。
　　扬&鲁比堪姆是全国最大的广告机构，我们雇用该公司对纸型及广告客户反馈进行调查。“国家大报”这个口号就是扬&鲁比堪姆公司的主意，我立即予以接受。这个口号什么都说了。后来我经常拿此事开玩笑，说由于我们言行谦逊，结果就拿到了这样的口号。
　　首页报刊名却是困难得多的一个决定。
　　我们在纸型上做了两个不同版本的测试：一种是按传统的方式在首页的整个顶层横摆报刊名，但用的是蓝底色。另一种是一个矩形的蓝块，放在首页顶层的正中央。没有哪一家报纸的报刊名是那么排的。
　　我却喜欢这个点子。我觉得那对抓住新读者用处极大。扬&鲁比堪姆公司的设计师安元松夫、奎因和我是支持这一不规则设计图案的人当中立场最坚决的。
　　当然，又没有搞投票决定，然而，董事们明显支持更传统一些的做法。哪怕哈里斯也担心我们标新立异的做法有可能太过。“把报刊名弄成一个颜色块，那是在拿自己的报纸冒风险。”他在董事会上这么对我们说。
　　我决心已定，但没有必要宣布我的决定。我只是说，我们需要继续考虑这两个选择方案。
　　在8月份的董事会上，我明显感觉到一种更积极的态度在董事会成员中形成。他们与家人及朋友一起看纸型，慢慢有了一些感觉。《今日美国》有很多人在谈，由于我们一直都在进行讨论，他们感觉自己一直在参与活动。
　　当然，他们仍然没有拿到财务上的数据，因此无法据以形成决定。
　　我告诉董事会，说我们正在利用哈里斯和西蒙斯的发行调查结果编写营业计划书。在12月份的董事会之前，他们会拿到计划书，到时候，我会提出建议，说明是否要继续推进《今日美国》项目。
　　对于任何一个新项目来说，拿出业务计划书比列出现成预算或现在利润都要困难得多。
　　在正在进行的业务中，算计者可以十分简单地把百分比拿去与去年的成本及利润比进行对照，留下通常应该有的、由运营高级主管拿出的一些假定的产量变化，之后就是一本计划书了。
　　在加内特公司多年的运营中，我们公司的年度总利润一般就在实际结果的一两个百分比范围之内。我知道，对于《今日美国》也会是差不多的情形，而且也是对别人这么说的。最好的情况是，成本和收益预计都会是合理的猜测数字。
　　支持这个项目的那些人，包括克雷、奎因和他们的朋友都做出了太乐观的估计。他们的收益估计高出太多，他们的成本估计又低得出格。而那些想打消此方案的人，比如麦柯金戴尔和他们的朋友，却做出了相反的估计。
　　检测赚钱要素
　　我明白两大阵营里上演的游戏，对此也觉得好玩。预计的季度或年度损益数字，或者是我所说的投资预计准确与否，尤其是在开始的几年里，对于我所说的赚钱要素来说几乎并不重要。
　　是否赚到钱才是关键的问题。
　　对于任何一项新的风险来说，没有哪一位首席执行官、首席财务官或董事会能够准确或确切地回答那个问题。当你拿出新的产品或服务项目，消费者最终决定你是否成功，只有拿到市场上去检测才知道。
　　我们所有的测试和调查都指明，已经到了创办一份全国性新报的时机。我的直觉告诉我，《今日美国》就是这样的一份新报，假如编辑们不想故意搅坏此事的话，娄·哈里斯担心的也是这件事情。如果我们能够制造出人们想要的东西，而且定价合理，他们会愿意掏钱买的。
　　我们有相对于别人来说的优势，那些人拒不接受我的思想，因为我曾创办过：
　　►《南达体育》，结果失败了。
　　►《今日》，结果在佛罗里达成功了。
　　我不准备重复自己在《南达体育》上的失败教训。在我看起来相当明白的事情是，我可以在《今日美国》的规模上重复我在佛罗里达《今日》上的成功。
　　在向董事会拿出自己的建议之前，我希望先让首席执行官办公室的人员明白此事，让他们心安，也让我自己心安。我给赫塞尔顿、简宁斯、麦柯金戴尔和奎因送去通知，让他们寄给我一份私人备忘录，表明自己投票支持或反对这项计划。
　　“没有假如，没有以及，没有但是。直接告诉我，假如你们是首席执行官，是否决定把《今日美国》搞下去。”
　　他们的答复彼此不同，正如预料中的一样。
　　赫塞尔顿是一位和事佬，他差不多持中立态度。他勉强投下“不”的否定票，但他补充说：“如果您决定干下去，我会一路支持。我见过你做的很多事情，看上去有不少风险，结果却成了。”
　　简宁斯是搞人际关系工作的人，她也投下否定票。她说，这个项目太大了，要求太高，会在员工中“引发厌倦情绪”。这句话让我认真地去查了一下字典。厌倦：困乏感。我自己在想：我的老天，她难道是想得到某种保证，让员工永远也不会产生厌倦感？
　　麦柯金戴尔，他是头号算计者，当然投下否定票。他说，加内特公司搞《今日美国》这个项目，“有可能会产生连续两年的亏损。”事实是，我们从来都不曾有过亏损年，甚至都不曾有过亏损季度，哪怕《今日美国》上马了。
　　奎因是幻想家，他投下了支持票。“只管上马，这是骄傲之战、激情之战，是为了加内特公司的荣誉之战。”
　　奎因和麦金戴尔的反应都受了本能的影响。约翰总是支持，无论做什么样的事情。道格总是反对，管他事实到底是什么。
　　赫塞尔顿和简宁斯虽然智力超群，能力非凡，但却想走维持现状的安全之路，大部分高级主管都是这种心态。
　　虽然在首席执行官办公室里都出现了这种3﹕1的投票情形，我知道在董事会还有投票成功的可能性。1981年夏天在私下里进行的一些讨论使我相信，虽然不是所有人，但大部分身在公司外的董事都会投下支持票。
　　采取那个步骤之前，我希望确保处理好这个决策中可以人为决定的一些事情。
　　当时，我已经与罗里参议员分手。但是，女儿简和儿子丹与我的关系比以前任何时候都更密切了。我邀请他们跟我一起去看1981年10月23日至25日期间在洛杉矶进行的世界杯赛。简从纳什维尔来，她在那里的一个叫范得比尔特的法律学校里上学。丹从檀香山来，他在那里的夏威夷大学当新闻学教授。
　　
　　孩子们的支持
　　去看比赛的头天早晨，我们在贝佛利山希尔顿的勒米塔基饭店套房内吃早餐，一边吃一边谈话。我对他们讲了首席执行官办公室3比1的投票情况。我还告诉他们说，可以让董事会投票支持《今日美国》项目。
　　“但是，如果我干下去，真正的咒骂就会开始，加内特公司内外都是一样。很多人会跟在身后想放我的血。我们是否有勇气挺直腰杆抵制那些咒骂呢？”
　　他们并不犹豫。两个人都对我竖起了拇指。我们开心大笑，谈到应该如何嘲笑那些批评者，我们也谈到了如何坚持笑到最后。
　　下午，我们在道奇体育馆看比赛，在世界杯的第三场比赛里，扬基队输给了道奇队（5﹕4）。尽管我们都是扬基队的球迷，大家对《今日美国》项目还是保持了高涨的兴趣，整个下午都很开心。
　　为了准备12月13号的董事会，我对一切都作了精心准备，不把任何事情留给机会，也不把很多事情看做想当然。尽管明白我会得到选票，但我还是做了很好的准备，并把新闻稿送给各位董事审阅。
　　一份是基于“干下去”的决定。另一份则说，董事会已经决定放弃该项目。我猜测，如果他们看到一份新闻稿，让他们觉得自己缺少骨气，但在那个时候，他们并不会从心理上觉得受了伤害。
　　希基向董事会宣读了业务计划书的初稿，之后我说，计划书还是“猜测与感叹”居多。但我补充说，进入任何一个新领域之前，人们也只能这么干。
　　希基的报告说，1982、1983和1984年都会有亏损，要到1985年底才可能赤色消失，黑字出现，总亏损将达1亿美元。
　　他离开会议室之后，我告诉董事会说：“如果我们干下去，而且坚持下去，亏损可能比那个数字大得多，也许需要更长时间才能扭亏为盈。”
　　但是，我强调说，一个“同意”决定意味着我们有可能在1982年秋季启动该项目。报告并没有明确提出出版物要在任何一个具体的日期开始。
　　“如果《今日美国》赶不上，我们可以在任何时候放弃该计划，那个时候，我们的损失将是微小的，还可以把该风险项目中能够挽救的东西抢救出来。除非拿到市场上去进行真正的检测，否则我们就是没有办法拿出极其准确的预测。如果我们选择不去尝试，那我觉得我们会永远失去一个机会，因为别人肯定会接过这个主意干起来。”
　　经过两年的谈论，现在已经到了第一次数选票的时候了。
　　我提议不能进行简单的口头表决或举手表决。反过来，我想挨着桌子逐个儿来，大家只投同意或反对票，但大家都可以就此发表评论。
　　一共有12位董事。经过私下里的谈话，我知道至少会有10票对2票的结果，也许是11票对1票。但是，我最喜欢得到12票比0票的结果。
　　任何事情都不留给机会
　　这样一来，安排座次的时候，我把4位肯定会投赞成票的董事排在一处。让他们先投票。有问题的那些董事排在第5位至第11位。
　　麦柯金戴尔有可能投反对票。我把他排在第11位，就在我的左边。他提前告诉我：“如果你想要我投票支持，我可以做到。如果你想要我什么也不说，我也可以什么都不说。”
　　我告诉他说，照他认为正确的做。
　　我一路都在鼓励他谈出新计划的不利风险。他谈出了不同意见，这向各位董事表明，我是支持对话和不同意见的。能够做到这样的首席执行官，比那些压制不同意见的首席执行官要好得多。
　　第二张反对票可能来自沃伦·麦克纽尔。加内特公司收购了佛蒙特州伯林顿市和宾夕法尼亚州钱伯斯伯格市的报纸后，他加入了本公司董事会。他以前跟那两家报纸的拥有者的女儿结了婚，从而获得那两家报纸。
　　麦克纽尔并非我这类型的人。我们在所有事情上都是对立的，从个人生活到职业生涯都是如此。他鼓吹说，“金钱并不能说明一切，健康只占2%，其他的一切则都没有关系。”
　　我的前任保尔·米勒任命麦克纽尔为加内特公司副总裁，并将他拉进董事会。麦克花了全部精力，希望能够当上总裁。在1975年由他要求进行的一次摊牌的正式午宴上，我告诉他说，想通过我提拔他的可能性几乎没有。之后不久，他就从总裁位置上退休了。
　　他继续充当本公司董事，经常表达一些担忧，比如我们为什么要在加内特公司的飞机里放上很多昂贵的新鲜水果，比如新鲜草莓。只要是我办的事情，他基本上都持反对意见。我知道他想投票反对《今日美国》项目，但是，我也怀疑他是否有胆量这么做，假如我把会议安排得恰到好处的话。
　　我让麦克坐在5号位上，这样一来，他的声音和投票都会在4位有声望而且投了赞成票的董事之后被人听到。
　　第一位是安迪·布里默，是美联储董事会以前的成员，他投了赞成票。“本公司在推出一项新产品时，利用了经典的哈佛商学院的方法。”他说。我对他表示感谢，并压抑了自己的大笑，因为我从来都没有利用过哪怕一种哈佛商学院的方法，也没有利用任何一种MBA方法得出自己的结论。
　　接下来是银行家比尔·克莱格，他是董事会里最保守的成员，他也投了赞成票。“这个项目已经过仔细研究。”他说。
　　朱利安·古德曼是国家广播公司以前的总裁，他无法列席，因为正在参加海湾石油公司的一些收购会议，他是那家公司董事会的成员。
　　但是，古德曼给我送来代理投票权，还有一封信交给我宣读。我把那个代理投票书放在第三个位置，是赞成票。“对于像加内特这样的公司来说，遇到机会而退缩是错误的，因为加内特公司完全有资质这么干。”我宣读了古德曼的代理信。
　　接下来是韦斯·加拉格尔，一年以前他是怀疑态度最强的人，脾气很坏。后来他改变了态度，成为我的坚定支持者，也是赞成票。“我希望你们成为一流公司，只要认为是正确的事情，尽管放手去干。”他说。
　　现在到了麦克纽尔。我对他微笑，他面露苦笑。“我本来可以投票反对的，如果项目失败，我可以说‘早就告诉你们了。’我知道你们已经拿到选票了。因此，我也投赞成票。但请记住，这事真他妈有大风险要冒啊，而我又在这家公司投了很多钱。”
　　我继续按座次轮流来，但事情差不多就快要结束了。惟一的问号麦柯金戴尔也投了赞成票。
　　他后来说：“艾尔允许我投票反对，甚至鼓励我反对他。我仍然觉得那不是一个好的投资。但是，我会尽自己的力量去支持它。”
　　最后结果：12票对0票。

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