如果把所有需要动脑筋的事都留给管理人员去做，那么一个公司就不会获得成功。公司的每个人都要做出自己的贡献，而基层员工的贡献不仅仅在于手工劳动。我们坚持做到让全体员工都贡献出自己的智慧。现在我们公司里每个员工平均一年提八条建议，这些建议大部分与减轻他们的劳动或者提高可靠性和工效有关。西方有些人嘲笑这种建议制度，他们说这是在强迫职工复述一些显而易见的事，或者表明缺乏管理人员的领导。这种态度说明他们自己缺乏理解。我们没有强迫员工提建议，我们对这些建议是认真的，并把其中最好的付诸实施。因为大部分的建议都与员工的工作有直接关系，我们发现这些建议很贴切也很有用。总之，除了干这些工作的人，谁还能够向我们提出更好的意见来组织这些工作呢？
　　我想起我与董事长田岛对不同意见和冲突的争论。如果我们都照上司的办，那也就不会有世界的进步了。我总是告诉职工们，对于上司的话不必太在意。我说：“不要等上面的指令，向前走。”我对经理们说，调动下级的能力与创造性是一个重要的因素。年青人有灵活性和创造性，所以经理们不要把事先凑合出来的看法强加给他们，因为这种一来，他们创意的花蕾可能在开放之前就遭到了摧残。
　　在日本，工人们要花很长时间在一起营造一种自我激励的环境，年青人在这中间起到真正的推动作用。当管理者知道公司的普通业务是由有干劲、有热情的年青职工去完成，他们就能够专心致志地将全部时间用来规划公司的未来。考虑到这一点，如果把个人的责任分得太清楚就不明智，而且也没有必要，因为我们教育每个人都要像家里人一样，随时准备做必须做的事。如果有些事做错了，管理者要追究到人，那就很糟糕了。这个办法看上去不是很愚蠢就是很危险，但是我们却认为有道理。依我的观点来看，重要的不是找到错误的责任人，而是错误的原因。
　　东京的一个合资公司的美籍厂长曾对我发过牢骚，在他们公司里他无法找出事故的责任人，他问我，为什么无论他怎么努力都找不出做坏事的人。我向他解释，他们公司的成绩是建立在这样一个事实之上的，即每个人都承认对事故的责任，所以要把责任推到某一个人身上就可能损伤了全体的士气。我们都有可能犯错误。井深和我犯过错误。我们在Chromatron显像系统上造成了亏损，在大型宽式盒装录音磁带上失败了，尽管它的保真度比当时市场上的1/4英寸标准盒带更高。我们本来应该争取更多的公司加入到我们的“家庭”中来支持Betamax制式。而我们的对手在VHS制式上正是这样做的，结果是更多的公司采用了他们的制式，虽然我们的质量更好。(从那以后，我们已经在国内外为我们的新型8毫米录相带和3．5英寸高密计算机软盘标准赢得了很多大公司的认同。)还有我前面说过的，退出计算器行业的决定减慢了我们在数字技术上的发展。
　　但需要指出的是这些错误和失算是人的正常行为，从长期的观点来看，它们没有损害公司。我并不在乎为我做出的每一个管理上的决定承担责任。如果一个人因为犯了错误就被打上标记，再被赶出“年功序列”(日本的一种按厂龄给报酬的制度——译者)，他在其余生的工作中就会失去主动性，这将使公司失去这个人日后可能做出的成绩。当然从另一方面来说，找出错误的原因并将它公布于众，那么犯错误的人将不会忘记，而其他人也不至于重犯同样的错误。我总是对我们的人说：“向前走，去做你认为正确的事。如果犯了错误，你可以得到教训。只是不要再犯同样的错误。”
　　我对我的美国朋友说，即使你找到了对错误负有责任的人，这个人往往已在公司里干了一段时间了，如果你用别人把这个人替换下来，那不一定能够弥补他在知识和经验方面的损失。我又说，如果这个人是个新手，那么对一个孩子的过失是不应该采用开除的办法来处理的。更加重要的是如何找出错误的原因，避免今后再造成麻烦。如果事先说明追究错误的原因并不会影响个人的前途，而是为了使大家都引以为戒，那么其结果就会成为有价值的教训，而不是损失。在我经商的这么多年里，我记得我很少因为过失的原因而开除职工。
　　我们在成立美国公司后不久急需大量的人来建立销售组织，因为当时的生意做得很好，发展得很快。新来的员工中有的人很好，但还有些人，我们后来意识到当初就不该招进来。有一个人惹了不少麻烦，搞得我很恼火，总在为他着急。最后，我与我的美国同事谈到他，我问道：“对这个家伙怎么办呢？”他们都看着我，好像我的智力有问题似的，他们说：“当然是开除他。”我对这种想法大吃一惊。我还没有开除过任何人，就是对这个人我也没动过这个念头。但是美国的制度就是用开除来解决此类问题的。这种做法看起来很清晰、直接了当和符合逻辑。我开始想，美国真是管理者的天堂啊，你可以为所欲为。几个月以后，我看到了事情的另一面。
　　我们有一位地区销售经理，看上去非常有发展前途，以致于我让他扩大范围，到东京去结识本部的各位同事，去熟悉我们的经营哲学和组织精神。他干得很好，给东京的各位留下了深刻的印象。他回到美国后继续工作，大家都为他感到高兴，直到有一天，在事先没有通知的情况下，他到我的办公室来说：“盛田先生，非常感谢你的栽培，但我要走了。”我简直不敢相信自己的耳朵。但这并不是开玩笑。一个竞争对手提出两倍或三倍的工资，他觉得无法拒绝。我意识到这就是美国人的方式，这个事情搞得我既尴尬又难过，说实在的，当时我真不知道如何是好。几个月以后，我出席了一次电子展览会，这个叛徒就站在我们的竞争对手的摊位上。我想我们应该相互回避，但他却没有躲着我，而是跑过来向我打招呼，和我攀谈起来，似乎一点羞耻感都没有。他向周围的人热情地介绍我，展示他的新产品，好像我们之间没有发生过任何违背忠诚的问题一样。那时候我才意识到，在美国制度下，他带着我们的市场信息和公司秘密背离而去是没有任何过错的。很显然，此类事情天天都会发生，所以这里远远不是管理者的天堂。我发誓，我们的公司一定要尽一切努力来避免这样的美国式管理技巧。
　　我也发现，西方国家的管理者在不景气的时候就裁减工人，真是令人震惊，因为在日本，除非到了山穷水尽的地步，我们是不会这样做的。由于石油禁运，而我们的原油完全依赖进口，日本曾一度深受其害。1973到1974年的通货膨胀率高达25%，一些公司无法继续营运，只好让职工回家。但是这些人不愿意看到他们的公司身陷困境，自己却在家闲坐，于是他们又陆续地回到公司，打扫卫生，修剪草地，尽义务地干一些杂活。一家电气制品公司让职工去一个当地的电气商店帮助那些遇到困难的零售商，充当免费的推销员。这种事情并不是出自管理者，而是出自工人们的自觉，他们把自己的工作与公司的命运紧紧相连。我还听说过这样一个故事，大阪的一位被裁减下来的工人，他回到厂里后对记者透露说，他的妻子为他感到羞耻，她说：“你们公司遇到这么大的麻烦，而你怎么能够成天坐在家里无所事事。”

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