当然并非总是如此。明治时代，财阀是国家的经济统治者，任何劳动组织的尝试都被视为激进或者更加糟糕的赤色活动。共产主义在当时是非法的。战前没有真正的民主。煤矿工人、工厂工人都受剥削。那时的终生雇用只不过是一条单行道，也就是要求工人保持忠心，服从一个主人。而雇主却可以随便开除任何一个工人。有的人当场就被开除。还有声名狼藉的学徒制度，这在当今的年青人中已经鲜为人知。一个学徒为老板做事时，先要白干几年。这叫作“礼貌服务”。他们每天要干十到十二个小时，平均一个月只有一到两天的休息。战争刚一结束，新的自由劳动法生效，很多老板都担心这个法律会毁掉日本的工业。尽管不能开除雇员的制度看起来很危险，日本的经营者通过一段时间的努力，还是使情况好转起来。他们采取的是促进家庭概念的办法，在把坏事变成好事的过程中，他们有所创新，这些东西很新颖，也能持久。管理方式本身也发生了改变。现在财阀也没有了，家庭的财产实际上已经消除，每个人都成了工人。
　　无论如何，我们还是幸运的，战争结束后，劳动者的新概念强加给了我们，而西方国家在对劳动者进行剥削和争论了几十年后还没有完全学会这个概念。
　　当然，在以前那些艰难的年代，老板也并不都是剥削者，然而旧式的家长作风和现在同舟共济的平等制度是有区别的。我实在搞不懂开除人有什么好处。如果说经营者雇人的时候要承担风险和责任，那么他还要继续负责使这些人一直就业。雇员在这个决定中不承担最初的责任，所以出现不景气时，为什么雇员就要被经营者解雇呢？因此，在兴旺的时候我们对增加员工的事非常谨慎。一旦雇了新人，我们总是力图使他们懂得同舟共济的概念，让他们知道，在不景气的时候，公司宁愿牺牲利润也不会裁员。他们的工资或者奖金也必须有所牺牲，因为我们必须共度难关。他们还知道，管理者没有大量地侵吞奖金，在我们的制度下，只有工人才有奖金，正如我在前面说过的那样，经理们不能享受经理撤职补偿，而只能得到对终生雇用和建设性工作的永远保证。公司遇到麻烦时，最高层的经理们比下级职员先扣工资。
　　我不喜欢让我的经理们认为自己是上帝挑选出来领导愚民完成奇迹的特殊人物。商业上的事有自身的特点。例如，在艺术的世界里，如果不是出类拔萃的人，就不会被认为是艺术家。如果豪罗维兹、肯普弗和塞金不是优秀的演奏家，谁都不会去听他们弹钢琴。一点也不夸张地说，杂技团里走钢丝的人或者高空表演者也是一样。他们都受过长期的艰苦训练，所以身怀绝技。最重要的是，他们知道任何一点错误都会在观众面前暴露无遗，可能毁掉他们的职业生涯，这对杂技演员而言是生死攸关的事。
　　但是管理方面有一件事值得注意，一个管理者可以连年犯错误，而无人知晓。也就是说，管理可以是一种模糊性的工作。哈佛商业学院和其它人做了很多工作，获得商业管理高级文凭的人越来越多，然而尽管如此，管理仍然是一个捉摸不定的行业，它不能用下个季度的底线来判断。在到达底线时，经理们还是可以泰然自若，但同时却因无法为未来投资而使公司垮台。我衡量经理时要看他能否组织好大量的员工，怎样充分发挥每个人的作用，怎样让他们相互合作。这才是管理，无论你搞哪一行，它都不是从资产负债表上时黑时红的底线开始的。近来，我对我的经理们说：“不要向雇员表示你是一个艺术家，可以独自一人在高高的钢丝上演出精彩的节目。要向他们表明，你怎样试图吸引大量的人真心诚意地跟你走，热情地为公司的成功做出贡献。”如果你能做到这一点，底线的事就不需要你操心了。
　　管理的风格是多样化的，有些人按自己的一套工作得很好，却不能适应别的方式。例如，从1972年至1978年索尼美国公司是在哈维．谢恩的领导之下，由于他的管理，我们在美国的业务非常兴旺。他的方法并不是日本式的，但却建立在真实、努力、直率和清晰的逻辑基础之上。为建立CBS (哥伦比亚广播电台——译者)-SONY合资公司，我和他进行过谈判，而且当时对他留下了深刻的印象，其中的原因也许正是因为他的这种风格。然而在一场逻辑的游戏中，人的因素所得到的余地太少了。
　　尽管老汤姆．华生采取了与我们相同的以人为主的方法使IBM成长为一个工业巨人，但是我们的老式家庭公司在美国还是很少的，他们都是一些较小的商行。谢恩不相信这种管理方式有助于扩展索尼美国公司。我们为此商谈过多次，他得到了我的批准，对公司进行改革。我认为这是一次有意义的、合理的尝试。他对公司实施了彻头彻尾的美国化改造，干得非常出色。他对上层领导班子采取了除旧迎新的变更，他建立了一套预算体系，对每一个项目从财务上严加控制。他甚至在国内出差坐飞机时乘坐经济舱。只要是与利润有关，他对每件事都要考虑到开销，这一点没人能与他比。
　　1975年，我们准备推出Betamax录像系列，预计它将成为我们的摇钱树。我设想了一个巨大的国内广告攻势和促销运动，打算不惜成本地付诸实施。我的感觉是这样的，首次登场的家用盒带录像机需要用一个宏大的促销运动介绍给用户，因为它是全新的产品，应该让人们看到他们可以在日常生活中用到这个产品，它可以成为一份资产，而不仅仅只是一个玩具。但是索尼美国公司(Sonam)的总裁对于这一笔巨大的开销却大皱眉头。他说，如果花了这么多钱来促销，结果又没有打开销路，那损失就太大了。我对他说了一遍又一遍：“哈维，你还要考虑今后五年甚至十年内得到的回报，不要只看到眼前利益。”他有他自己的推出方式，他们也认为满意，但我却不。
　　随着出台日期的临近，我开始担心，推出活动会搞成个什么样子，它会造就多大的影响？我对情况了解得越多，我就越担心。对于一个具有开创性质的崭新产品，这种推出方式给人留下的印象不够深刻。那年夏天我与家人住在轻井泽的别墅里，但我却无法不为Betamax的推出活动操心。我希望它成为一次令人耳目一新的推出活动，一下子就抓住美国人的想像力，让他们看到这个机器将如何改变他们的生活，因为我知道它可以做得到。那天夜里我失眠了，在床上翻来复去就是睡不着。
　　最后我再也忍不住了，半夜时分，我给哈维打电话。他正在纽约开会。我把他叫了出来，对他大声吼道：“你如果在下两个月内不为Betamax的促销花掉一两百万美元的话，我就开除你！”我以前从来没有这样发过脾气，他也没有听过我这样大声吼叫。这对他起到了振聋发聩的作用，我感到轻松了一点。
　　他用掉了那笔钱，Betamax得以顺利推出。但是后来我发现Sonam的人采取的是挖东墙补西墙的办法，他们借用了另外的开支，所以总的广告费还是不变。他们对当时十分红火的音响和电视产品削减了促销费用。
　　如果不是因为Betamax的推出而被削减了促销费，这些产品可能还会更加兴旺，但是谁知道呢？
　　早期在哈维的领导下，Sonam营运中美国管理方式的问题在于总是以利润为主。我认为利润不必总是很高，因为在日本的公司里，股东们并不会吵着要立即分红，他们更希望看到长期的成长和增值。我们可以从银行得到可靠的优惠利率贷款。当然我们要创造利润，但是必须是长远的利润，而不是短期的利润，也就是说我们必须保持对研究、开发和服务进行投资，索尼公司一直是将销售额的6%用于这些方面。

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