事情没有比这再糟的了。杰克·海斯发呆地坐在自己的厨房里，尽力让自己镇定下来。他在世界上最大的建筑机械和推土机制造厂家履带拖拉机制造公司已工作了29年，是一名车工和机器装配工。在这家公司的总厂和中心，即在合众国伊利诺斯州的皮奥里亚，他经历了该公司的全部兴衰史，包括倒霉的80年代，当时公司几乎濒于破产。为了重新装配工作流水线，海斯自愿地和无报酬地劳动了不知多少个钟头，在装配车间里安装了新的用电子计算机控制的各种机器，建立了“质量检查小组”，这才使企业重新回到世界领先的位置上来。后来，到了1991年，据海斯回忆，公司的售销额又创下了新纪录，有了盈利，但是经理们却宣布对职工开战。工资要下降20个百分点，工时却要延长两小时。公司领导机构甚至连谈判都不加考虑。海斯和他的长期共事的伙伴们明白他们只有一条路可走：他们通过他们的工会全美汽车、飞机、农业机械工人联合会动员该公司在美的所有分部掀起罢工。归根到底，正义和道义是在工人一边。职工们为什么在已经增长的利润中不能分得一份呢？
　　等了四年，海斯还一直没有等出个结果。有组织的机器制造工人们进行了多次罢工，有时在工厂内部，有时上街，最后罢工持续了18个月以上。这本来在开头是一场反对粗暴的企业管理的正常的罢工，后来竞演变成美国战后一场最为旷日持久和最为严酷的工人斗争，为此工会为它的会员付出了整整三亿美元的损失费，可是结果却是一无所获。①在1995年12月3日这个周末，海斯和他的战友们从全美汽车。飞机、农业机械工人联合会书记理查德·阿特伍德的口中得知：“有些在罢工中确实遭受损害的人，都是我们的忠诚的工会会员。’驰说，人伤害不了拖拉机，罢工者们不得不重新工作。过了一些时日，海斯身后又有了一批劳动接班者，他们是依照新的条件工作的。他不明白，怎么会走到这一步？他摇着脑袋说，他“从来’不相信“公司竟会这样下流地对待我们”。
　　1991年，唐纳德·菲特斯开始担任履带拖拉机制造公司董事会主席的职务，几乎还没有别的什么人曾受到美洲经济共同体的如此赞赏。因为这个人表明，一个人怎么竟能一举毁掉工会的势力。在美国这家公司首领的指挥下，推土机证明了大多数工业国家尚难以想像的事情：罢工，哪怕连年累月持续下去，甚至形成全国性运动，并伴有全国性的示威游行，在要求提高工资方面仍无济于事。对于一个在全世界范围内组建起来的公司来说，这种罢工倒不如说为它提供了一个节省工资开支和提高企业盈利的绝好机会，而公司领导层所要做的，只是下定决心处理此事。
　　在80年代初，这种事情还是不可想像的。履带拖拉机公司是一家典型的美国企业，公司装备有全套的生产线，从制造螺丝钉到装配自己的完整产品，一应俱全。同样，公司在全球遍设国外分支机构。从1981年开始，日本竞争对手小松制造社以倾销价格打入美国市场。日元在日本货币发行银行的大力推动下对美元大幅度贬值，这大大助长了出口攻势。履带拖拉机制造公司出现赤字，公司领导层对生产进行大刀阔斧的改革。公司管理者开始从小供货者手中买进更多的零件和组件，而这些小厂商通常是专门为进行这种生产而建立的。这类新建企业的员工照例都比较年轻，工资较低，因为许多这样的企业都建在乡村型的南部各州，在这种地方，几乎还不存在工会组织。与此同时，拖拉机公司领导层把外国产品纳入自己的生产流水线，并在本公司直接生产的产品方面投资18亿美元实行自动化。工会会员们也参与此事。最终又有了盈利。全美汽车、飞机、农业机械工人联合会甚至同意订立专门的合作协定，来提高生产率，并且毫无反抗地顺从许多制造厂关门的决定。这样一来，员工的构成自然就发生了变化。在1979年，在该公司中工作的有10万人，其中一半是上述工人联合会会员。八年后，拖拉机公司只在用65000美国人，其中仅有四分之一参加工会。可是公司领导层宣布，该公司制造的建筑机械设备的市场占有率扩大了，利润比以往任何时候都更为丰厚。
　　现在，菲特斯给人上课的时间到来了。此人向公司的员工解释说，在日本和墨西哥，支付的工资比在皮奥里亚还低些。因此，新雇用的人员工资要低一些，而老的工人应对他们得到的报或感到满足。提高实际工资这种事是不会再发生了。当工会号召罢工时，菲特斯则回击以这样的威胁：他要用新人取代全体罢工者。诚然，在美国劳动法是禁止罢工时宣布解除雇工合同的，但是不禁止挖雇破坏罢工者。在前些年，工会会员还可以指望发生这样的事情：由于可自由支配的技术力量不足，生产难以维持。可是，经济衰退，合理化进程以及海外廉价品的输入，已使得一支技术工人失业大军沉淀下来，他们只能任人随意雇用。此外，自动化也使技术熟练工人的需要量降到最低点。因此，该公司首脑的这一威胁是应当认真对待的。
　　因此，联合起来的汽车工人试图遵照规章行事和采取磨洋工的办法来使生产瘫痪下来。但是，菲特斯断然开除了工会的所有干部。被发动起来的工人们重新举行罢工，这一次工人们充满胜利的信心，因为归根到底这种开除工人的做法是违法的。按照现行法律，菲特斯也不可以利用外界劳动力来破坏这种罢工。于是菲特斯蛮干起来，甘于进行冒险：他派公司办公人员、工程师、全体中层和低层管理人员，主要是派近5000名临时工到装配车间干活。同时他尽可能靠国外子公司抵补生产。这一切收到了效果。罢工阵地在产品库存的压力下一个月一个月地坚持着，与此同时公司的生产和销售甚至提高了。当罢工者最终投降时，菲特斯强迫人们接受了几十年来还从未有过的劳动条件。从此以后，该公司在必要时让每人每天劳动12小时，周末也不例外，而且不付给附加报酬。同时，菲特斯以胜利者的姿态承认，在罢工期间他实行的改造显示了生产力的异常巨大的后备潜力。本来还可以再进一步节省2000个工作岗位。

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